Restrukturierung / Rationalisierung

Eine Vielzahl an Ärgernissen begegnen und täglich, die unsere Arbeit erschweren, den Aufwand erhöhen oder die einfach nur lästig sind. Alle Beteiligten sind bemüht und das Ergebnis ist vielleicht sogar grundsätzlich auch in Ordnung - aber der Weg dorthin erscheint unendlich mühsam. Ein Kunde beschwert sich, weil er ein anderes Ergebnis von Ihrer Dienstleistung erwartet hat oder weil eine Lieferung verspätet angekommen ist; die Materiallieferung in Ihr Lager ist verspätet eingelangt oder wurde nicht rechtzeitig storniert; warum läuft eigentlich nicht alles so rund wie es sollte? Oft ist es nur die Summe von vielen Kleinigkeiten, die am Ende eines Prozesses große Wirkung zeigen, oft sind es aber auch strukturbedingte Stolpersteine, die nicht sofort erkennbar sind. Bei genauer Betrachtung werden Defizite in den operativen Prozessen sichtbar, die zu den beobachteten Fehlern führen und die es nicht zulassen den Aufwand für die gleichen oder sogar besseren Ergebnisse zu reduzieren. Methoden des klassischen Prozessmanagements zeigen sehr oft die Antwort auf die Kernfragen, die Sie sich bei der Fehlersuche ergeben. Sind in den Arbeitsabläufen Redundanzen zu finden oder gibt es Themen, die zu wenig Beachtung finden (Prozesslücken)? Sind die Kompetenzen im Unternehmen richtig aufgeteilt oder gibt es Interessenskonflikte und Brüche in den Verantwortlichkeiten? Wird der Daten-, Dokumenten- und Informationsfluss den Aufgaben gerecht? Sind die Prozessziele zueinander kompatibel oder gar widersprüchlich? Auf Basis einer groben Darstellung der betroffenen Prozesse sind derartige Überlegungen sinnvoll anzustellen. Einsparungs- und Verbesserungs-Potentiale werden transparent und Maßnahmen können formuliert werden.

Automatisierung / Digitalisierung

Digitalisierung, die Einführung neuer Technologien oder Arbeitsmethoden, die Entwicklung zu einem höheren Automatisierungsgrad oder die Implementieren von neuen Systemen sind für jede Organisation eine echte Belastungsprobe. Werden am Tag danach die Arbeitsabläufe noch funktionieren? Können diese Neuerungen überhaupt die Anforderungen der Organisation erfüllen? Wird jeder Mitarbeiter noch in der Lage sein, seine Aufgabe wahr zu nehmen? Sind die neu geplanten Produkte oder Dienstleistungen in der bestehenden Prozesslandschaft wirklich herstellbar? Methoden des klassischen Prozessmanagements schaffen hier Sicherheit. Durch die systematische Einbindung neuer Arbeits-, System- oder Produkt-/Dienstleistungsprozesse in die bestehende Prozesslandschaft Ihres Unternehmens ist schon vor dem launch, dem „Tag X“ klar, ob die Innovation in Ihrem Unternehmen Ihren Erwartungshaltungen entsprechen kann. Ihr Zertifizierter Digitalisierungs Berater Thomas Hauer steht Ihnen gerne zur Verfügung.

Insourcing / Outsourcing

make it or buy – Diese Frage kommt für jedes expandierende Unternehmen ebenso sicher wie für ein Unternehmen in einem Konsolidierungsprozess. Welche Leistungen der gesamten Wertschöpfung sollen im eigenen Unternehmen erbracht werden und welche sollten besser zugekauft werden? Was sind die strategischen Auswirkungen und Risiken für die Zukunft, die aus solchen Entscheidungen erwachsen? Methoden wie zum Beispiel SWOT-Analysen, GAP-Analysen oder Portfolio-Analysen können bei dieser schwierigen Entscheidung mehr Klarheit schaffen und so das Risiko einer Fehlentscheidung minimieren.

Strategisches Vorgehen  • Restrukturierung / Rationalisierung (Redundanzen, Prozesslücken, Cost Cutting) • Automatisierung / Digitalisierung (Einführung neuer Technologien, Arbeitsmethoden, Produkte und Systeme) • Insourcing / Outsourcing (make it or buy)

Operatives Konzeptionieren  • Sales Performance (Vertriebs Strategie, Vertriebs Prozesse & Organisation, Vertriebs Steuerung, Personalentwicklung) • Prozess- & Organisations-Management (KVP, Prozesslandschaft, Prozessschnittstellen, Organisationshandbuch, Daten- und Informationsfluss) • Business Intelligence (KPI, Balanced Scorecard) • Performancemanagement (Planung, Steuerung) • IT-Landschaft

Sales Performance

Der Erfolg einer Vertriebseinheit hängt nur vordergründig vom Verkaufsgeschick der einzelnen Vertriebsmitarbeiter ab. Vielmehr ist dies nur eine der Erfolgskomponenten, die am Ende einer Erfolgsgeschichte steht. Die Vertriebsperformance ist das Ergebnis einer abgestimmten Kette von vier Bereichen: Der Vertriebsstrategie, der Vertriebsorganisation, der Vertriebssteuerung und der Personalentwicklung. Die einzelnen Komponenten existieren fast in jedem Unternehmen. Die konsequente Verbindung und Gestaltung dieser Elemente aus vertrieblich sinnvoller Sicht ist jedoch nicht immer so selbstverständlich, wie sie es sein sollte. Ein Unternehmen kann nur so erfolgreich sein, wie sein Vertrieb!

Prozess- & Organisations-Management 

Der Aufbau einer, für Ihr Unternehmen maßgeschneiderten Prozessmanagement Lösung scheint am ersten Blick mühsam und langweilig. Warum aber tun sich Unternehmen so etwas eigentlich an? Die Antwort ist ebenso komplex wie einsichtig: weil es eine Investition in die Absicherung der Zukunft darstellt. Es hilft Ihnen dabei, den Weg, den Sie für Ihr Unternehmen geplant haben zu festigen und gibt Ihnen eine Orientierung, ob der tatsächliche Weg noch mit dem geplanten im Einklang steht. Es zeigt Ihnen frühzeitig Abweichungen an und bietet die Möglichkeit rasch steuernd einzugreifen. Wie sieht eine solche Lösung am Ende des Tages eigentlich aus? Die Errichtung eines Prozessmanagement Systems zielt in erster Linie auf eine regelmäßige Überprüfung (KVP – kontinuierlicher Verbesserungsprozess) der zielorientierten und produktiven Funktionsweise Ihrer Geschäftsprozesse und der damit verbunden Organisationen ab. Diese wiederkehrende Überprüfung sollte so selbstverständlich sein, wie die jährliche Planung Ihres Geschäftserfolges. Darüber hinaus bietet ein systematisches Prozessmanagement die Möglichkeit fehlerhafte Geschäftsprozesse im Störungsfall rasch zu adaptieren („Feuerwehraktionen“).

Business Intelligence

Für jeden Manager ist es selbstverständlich, die Zahlen seines Unternehmens zu beobachten. Informationen wie die finanzielle Entwicklung, die Schwankungen der Auftragslage, Materialbewegungen oder Kostenentwicklung werden selbstverständlich genauestens beobachtet. Sind damit aber schon alle wertvollen Steuerinstrumente ausgeschöpft und werden mit diesen Informationen nicht meist auch nur die Auswirkungen, nicht aber die Ursachen beobachtet? Gibt es vielleicht noch weitere Informationen über kritische Erfolgsfaktoren (KEF), die für den Geschäftserfolg maßgeblich sind? Das Entwickeln einer Balanced Scorecard (BSC) bringt Gewissheit darüber, welche Faktoren das Erreichen Ihrer Strategie begünstigen oder behindern. Die Definition von aussagekräftigen Kennzahlen (KPI- Key Performance Indicators) gestattet die regelmäßige Überprüfung und eine Aussage über die zukünftige Entwicklung des Unternehmens, die wertvolle Grundlagen für Prognosen und auch Maßnahmen zur Steuerung liefern. Was man nicht messen kann, kann man auch nicht steuern.

Performancemanagement

Ist es möglich, die Leistung von Mitarbeitern, Organisationen oder Prozessen zu steuern und damit auf den optimalen Geschäftserfolg zu fokussieren? Die gute Nachricht – ja es ist möglich und der Weg dorthin ist in der Frage selbst schon dargestellt. Um alle Kräfte auf ein Ziel (den Geschäftserfolg) fokussieren zu können, muss dieses zunächst bekannt sein. Was also sind die Kriterien für den Erfolg und wie werden diese Kriterien beeinflusst? Die Instrumente der Business Intelligence schaffen die Basis dafür. In einen kontinuierlichen Soll-Ist-Vergleich der Ziel Erweichungen zeigt das Performance Management System frühzeitig die Abweichungen und erlaubt deren Interpretation. Würde zum Beispiel die Kundenzufriedenheit als möglicher kritischer Faktor für das Umsatzziel sinken, so wird sich das im Unternehmenserfolg nicht sofort, sondern erst mittelfristig abbilden – Gegenmaßnahmen müssen aber sofort ergriffen werden. Die Palette der möglichen Maßnahmen zur Leistungsfokussierung ist ebenso umfangreich wie spezifisch. Diese können bei Mitarbeitern von einem zielgerichteten Ausbilden des Problem Bewusstseins, über ein System positiver Anreize, bis hin zur monetären Incentivierung führen. Strukturell bedingte Zielverfehlungen können durch Anpassung der betroffenen Organisationen oder Prozesse positiv beeinflusst werden.

IT-Landschaft

Die Anschaffung neuer Software ist für ein Unternehmen eine harte Herausforderung. Nicht etwa deshalb, weil diese Software so teuer oder die Installation so komplex und aufwändig wäre, sondern weil oft die grundlegenden Fragen nicht rechtzeitig gestellt wurden. Die Frage nach dem Funktionsumfang ist rasch beantwortet und die Software wird angeschafft. Sind damit aber alle notwendigen Geschäftsprozesse abgedeckt? Gibt es vielleicht sinnvolles Automatisierungs-Potential in den Schnittstellen zu anderen Prozessen oder können durch geringen Aufwand wertvolle zusätzliche Informationen gewonnen werden? Erzeugt die neue Software eventuell neue Prozessschnittstellen, die gar nicht erwünscht sind? Wie fehleranfällig ist denn die Herkunft der Daten, die mit dieser Software verarbeitet werden. Die Begleitung von IT-Projekten mit einer angemessenen, übergreifenden Betrachtung der Prozesslandschaft des Unternehmens spart Folgekosten und unangenehme Überraschungen, die dann wieder in einem „Flickwerk“ an IT-Lösungen enden kann.

Aktives Implementieren  • Projektmanagement,Change Management • Post Merger Integration • Interimsmanagement (CRO)

Projektmanagement, Change Management

Je nach Komplexität gibt es verschiedene Ansätze die Planung und Umsetzung der notwendigen Maßnahmen, die Begleitung des Veränderungsprozesses im Unternehmen und letztlich die Überführung von Änderung in den unternehmerischen Alltag zu bewerkstelligen. Die einfachste und damit auch häufigste Methode ist es, dem bestehenden Linienmanagement oder einem Mitarbeiter den Auftrag in Form eines Projektes dazu zu erteilen. Die primären Kosten dafür sind über die Personalkosten (inkl. entsprechenden Überstunden) leicht nachvollziehbar, die Folgekosten, wie etwa Qualitäts- oder Zeitverluste wegen der Vernachlässigung von Linienaufgaben sind weniger einfach zu erkennen und werden daher zumeist auch nicht berücksichtigt. Ein leicht kalkulierbarer Ansatz für die Umsetzungsphase ist es daher, die Abwicklung in Form eines externen Projektmanagements, in komplexeren Fällen auch mit dem dafür notwendigen Changemanagement, außerhalb der Linienfunktionen zu realisieren. Für kritische, insbesondere für personalintensive Maßnahmen ist die Einsetzung eines Interimsmanagers für das Krisenmanagement sinnvoll, der für die Dauer des Projekts auch die Linienverantwortung für den zu strukturierenden Bereich übernimmt.

Post Merger Integration

Nach der Entscheidung für eine Unternehmensfusion auf Basis strategischer, rechtlicher oder betriebswirtschaftlicher Überlegungen beginnt für die betroffenen Unternehmen ein kritischer Veränderungsprozess, dessen Ziele nur selten vollständig erreicht werden. Der Grund dafür ist natürlich manchmal auch in der Fehleinschätzung der harten Fakten wie Synergien, Produktportfolio und Märkte oder auch in der Konzeption der daraus entstehenden Aufbau- und Ablauforganisationen zu finden. Überwiegend werden aber den weicheren Faktoren wie die Loyalität von Kunden und Mitarbeitern nicht die notwendige Aufmerksamkeit gewidmet, was dann mittelfristig zu einem schleichenden Werteverlust führen kann. Nur die rechtzeitige Berücksichtigung aller Bausteine eines Geschäftsmodells und die professionelle Begleitung des Merger-Prozesses können zum langfristigen Erfolg führen.

Interimsmanagement

Für kritische, insbesondere für personal- und budgetintensive Veränderungsprozesse ist die Einsetzung eines Interimsmanagers sinnvoll, der für die Dauer des Projekts auch die Linienverantwortung in dem zu strukturierenden Bereich übernimmt. In Organisationsübergreifenden Restrukturierungsprozessen hat sich die temporäre Einrichtung eines professionellen CRO (chief restructuring officer) bewährt. Die Vorteile eines externen Interims Mangers liegen vor allem darin begründet, dass dieser temporäre Manager vollkommen objektiv die beste Lösung für das Unternehmen finden und umsetzten kann, ohne von persönlichen Motivationen für die Zeit nach dem Restrukturierungsprojekt beeinflusst zu werden. Das einzige persönliche Ziel kann nur die Aufwertung der eigenen Reputation durch professionelle und langfristig erfolgreiche Ergebnisse bei einem zufriedenen Klienten sein.

DSGVO | Datenschutz

Seit 25. Mai 2018 ist sie Gesetz, die Datenschutz Grundverordnung der EU. Genau genommen war in Österreich vieles in der DSGVO auch vorher schon in Datenschutzgesetz verbindlich geregelt. Nur das Bewußtsein zum Datenschutz und die Konsequenzen im Falle des Mißbrauchs haben sich verändert. Rund um das Thema DSGVO sind Regeln zu beachten, bei denen ein Datenschutzexperte helfen kann, Probleme bereits im Vorfeld zu vermeiden. • Dokumentation des Verfahrensverzeichnises • Datenschutzrichtlinie • Datenschutzbeauftragter und/oder laufende Betreuung • Enwicklung Technischer und Organisatorischer Maßnahmen • Datenschutz-Prozesse entwickeln und implementieren • Schulung von Mitarbeitern • Datenschutz Folgenabschätzung • Der zertifizierte Datenschutzbeauftragte und Datenschutzexperte Thomas Hauer steht Ihnen gerne zur Verfügung.